Как спасти бизнес от застоя 

Задачи роста бизнеса всегда кажутся захватывающими на старте. Мой опыт начинался с энтузиазма и веры в универсальные решения. Основываясь на энергии и стремлении к успеху, я быстро понял, что мир предпринимательства гораздо сложнее и требует адаптации и гибкости. 

Становление бизнеса напоминает младенчество.

Этот период характеризуется быстрым ростом, где вчерашние решения становятся сегодняшними ограничениями.

В этой стадии критически важно сосредоточить всю информацию и власть, чтобы поддерживать скорость и эффективность продаж, являющихся жизненно важными для выживания компании. 

В этой стадии централизация всей информации и власти в одних руках является обязательным и необходимым условием. 

Главная задача компании на стадии становления — это продавать – продавать — продавать, так как без притока новых денег компания не выживет. Скорость принятия решений – это главный фактор успеха. 

Со скоростью у нас было все в порядке, но именно это почти убило компанию!

Мы верили, что, совершенствуя продукт, мы будем больше продавать. Мы начали вкладывать деньги в новый ассортимент, интегрироваться с новыми партнерами…. Пока не осталось денег на один месяц. 

В тот момент мы поняли, что необходимо быстро что-то менять и быстро смотреть на получаемый результат.

Один из подходящих инструментов – HADI-циклы или инструмент по быстрой проверке гипотез. 

HADI-цикл предлагает работу с гипотезами, которую необходимо проверить в короткие сроки.

Это подходит для быстрого внедрения изменений, при этом требуя наличия:

• метрик для анализа,
• инструментов для работы с данными,
• команды, способной эффективно использовать эти ресурсы.

 У вас точно уже есть метрики и инструменты, их стоит только начать собирать и анализировать. Для анализа вовсе нет необходимости внедрять большие учетные системы, для начала пойдет excel и заполняющий ее студент. 

Вернемся к кейсу как мы почти убили компанию.

Во время ретроспективы командой были сформированы рекомендации и гипотезы, почему так произошли и какие гипотезы мы сейчас по факту запустили. И, к сожалению, мы честно ответили себе, что запустили в работу слабые гипотезы, которые никто не знал как оценивать. И таких гипотез, запущенных параллельно, очень много.

По факту мы очень много ресурсов инвестировали в совершенствование продукта, но об этом никто из клиентов не говорил (да мы и не спрашивали тогда).  После понимания свое ошибки команда сместила фокус, прекратили все совершенствования и сфокусировались на стабилизации продукта, что не одно и тоже. 

На данном этапе развития затраты времени и эмоций, необходимые для экономического поддержания компании превосходят экономическую отдачу. Поэтому критично важно не задерживаться на этом этапе.

С помощью какого инструмента это можно сделать вы уже знаете. 

Когда бизнес вырос и мы научились генерировать прибыль и стабильно продавать пришло время перехода на следующий уровень. Этот уровень связан с тем, а на чем действительно вы зарабатываете?

Если раньше количество направлений и задач являлось критерием успеха, так как было необходимо найти свой продукт и клиентов, то теперь это становится стоп-фактором. 

• Сколькими бизнесами вы занимаетесь?
• Вы хорошо разбираетесь во всех?
• Сколько приносит прибыли каждый?

Основная задача – сфокусироваться на 2-3 направлениях и не делать то, что к ним не относится.

Продаете одежду? — отлично, но не стоит заниматься параллельно арендным бизнесом или продажей продуктов. 

Хотите удостовериться — воспользуйтесь HADI – циклами посмотрите на необходимые ресурсы, время и проанализируйте метрики. 

Чем «взрослее» становится компания, тем больше фокус роста смещается в сторону людей, ценностей и гибкости. 

Следующая стадия – это время, когда инновации и постоянное обновление становятся ключевыми факторами успеха. Именно здесь у нас ранее прибыльные продукты стали убыточными. 

И это нормально, ранее работающие инструменты и процессы перерастают свои возможности и ломаются. Так с помощью быстрой проверки гипотез мы смогли определить, что нашей причиной являлись перекупщики, которые покупали товар во время акции и перепродавали его на Авито по базовой цене-5% после завершения акции. 

В заключение хочу сказать, что избавление бизнеса от застоя требует не только готовности к изменениям, но и активного использования инструментов, таких как HADI-циклы, для идентификации и эксплуатации текущих возможностей роста.

Поддержание фокуса на главных направлениях, гибкость в принятии решений, и постоянные инновации – ключевые факторы успеха на всех этапах развития компании.

Виталий Гаркуценко

EX-Директор по развитию