Код предпринимателя: почему одни видят риски, а другие — возможности

Код предпринимателя: почему одни видят риски, а другие — возможности

В бизнесе невозможно все предвидеть. Самые продуманные планы, подкрепленные расчетами, могут рухнуть в один миг: выходит новый закон, ключевой поставщик объявляет о банкротстве, конкурент совершает непредсказуемый ход. 

В спокойное время, когда все идет по плану, разница в подходах к работе может быть почти незаметна. 

Но именно в моменты кризиса, когда рушится привычный сценарий, спадают маски и проявляется истинная «прошивка» человека. 

Автоматические реакции, выработанные годами, берут верх над заученными инструкциями, и становится очевидно, какая операционная система им управляет: логика исполнителя, сфокусированного на своей зоне ответственности, или воля архитектора, отвечающего за всю систему целиком. 

Так, по данным исследований Высшей школы экономики, уже на студенческой скамье почти половина (49%) видит свой старт в найме, в то время как лишь 23% изначально ориентированы на предпринимательство. 

Первая мысль: поиск защиты против поиска решения

Представьте ситуацию: вы ведете важный проект для ключевого клиента. Вдруг ваш главный подрядчик, от которого зависит половина результата, присылает письмо, что приостанавливает деятельность. Сроки горят, обязательства перед клиентом под угрозой. 

Это идеальный стресс-тест, который моментально показывает, кто мыслит как исполнитель, а кто — как владелец бизнеса.

За годы работы я видел две типичные реакции на подобные кризисы. Первая, характерная для наемного мышления — это поиск защиты и перекладывание ответственности.

Мыслительный процесс мгновенно фокусируется на том, как доказать свою непричастность к провалу: «Это не моя вина, это форс-мажор», «Нужно срочно доложить руководству, что подрядчик нас подвел», «Главное — зафиксировать в письме, что мы не несем ответственности за их сбой». Весь фокус направлен внутрь, на защиту себя внутри системы.

Реакция предпринимателя диаметрально противоположна. Он видит в этом не оправдание, а новую задачу, требующую немедленного решения. Его первая мысль: «Как минимизировать ущерб для клиента и спасти проект?». 

Он не тратит время на поиск виновных, а сразу начинает действовать: ищет альтернативных подрядчиков, звонит клиенту, чтобы честно объяснить ситуацию и предложить новый план, думает, как компенсировать возможное опоздание.

Только после того, как пожар локализован, начинается внутренний разбор. Но его цель — не найти «крайнего», а понять, «что в нашей системе отбора подрядчиков сломано, чтобы это не повторилось?»

Ядро различий: логика системы и воля архитектора

Откуда берется эта пропасть в первой реакции? Я уверен, что ее закладывает в нас сама среда, формируя два совершенно разных подхода к миру.

Вся система образования, а затем и корпоративной жизни, учит нас быть хорошими исполнителями в рамках заданных правил. Школа, институт, работа в крупной компании — все это системы, созданные не нами. 

Наша роль в такой системе сводится к надежному выполнению своей узкой функции. Главное — не нарушать работу общего механизма. Мышление сотрудника — это логика системы.

Предприниматель же изначально ставит себя в позицию архитектора системы. Нет никого над ним, кто несет ответственность. 

Любой сбой, даже по вине подрядчика — это его личный провал как создателя этой системы. Он не может спрятаться за должностной инструкцией. Вся боль клиента — это его боль. 

Статистика это подтверждает. По данным ВЦИОМ, около 27% россиян хотели бы открыть свое дело, но реально владеют им лишь около 10%. 

Пропасть между «хочу» и «делаю» — это и есть тот самый барьер, который заключается не в отсутствии идей или денег, а в неготовности сменить роль исполнителя на роль архитектора.

Две модели развития: гигант и стартап

Эта разница в мышлении ярко проявляется в том, как развиваются компании.

С одной стороны, есть модель развития, характерная для промышленных гигантов, например, «Газпрома». Это огромные, иерархичные системы, чья главная цель — стабильное и предсказуемое функционирование уже созданного механизма. 

Мышление, которое в такой среде ценится превыше всего — это мышление исполнителя высочайшего класса. Ключевые качества здесь — умение безупречно следовать регламенту, проходить сложные цепочки согласований и минимизировать любые риски. Скорость и прорывная инициатива уступают место надежности и стабильности.

С другой стороны — история «Додо Пиццы» и ее основателя Федора Овчинникова. Его путь — это хрестоматия предпринимательского мышления. Он начинал не с пиццы, а с книжного магазина в Сыктывкаре. Не сумев получить кредит для бизнеса, взял потребительский кредит якобы на ремонт квартиры. 

Этот первый бизнес ему пришлось продать во время кризиса, но провал его не сломил. Федор решил начать заново, но уже в другой сфере — общепите. 

И здесь снова проявился подход предпринимателя, а не исполнителя: чтобы понять, как работает система, он на несколько месяцев устроился рядовым работником в пиццерию в Санкт-Петербурге, изучая все процессы изнутри. 

Именно этот глубокий анализ позволил ему в дальнейшем построить свою систему с нуля. Этот подход был полной противоположностью корпоративной логике. 

Вместо закрытости — радикальная открытость: он с первого дня публиковал в блоге всю финансовую отчетность, включая убытки. Вместо стабильности — постоянные эксперименты и готовность к ошибкам. 

Именно это мышление человека который не боится провалов и изучает систему до мельчайших деталей, позволило ему построить одну из крупнейших в мире сетей пиццерий.

Как воспитать в себе предпринимателя: три рабочих техники

Эту установку можно и нужно менять. Способность мыслить как предприниматель — это развиваемая компетенция. Вот три практические техники, которые помогают в этом:

• Техника «Финансист на один день».

Выберите одну любую свою рабочую задачу и, прежде чем ее выполнять, просчитайте ее как бизнес-проект. 

Задайте себе вопросы: «Сколько стоит час моего времени? Какие еще ресурсы компании будут задействованы? Какой измеримый финансовый результат это принесет?». 

Это простое упражнение ломает привычку «просто делать задачи» и приучает мыслить категориями инвестиций и возврата (ROI).

• Техника «Премортем» (предварительный разбор провала).

Это мощнейший инструмент. Перед стартом любого важного проекта представьте, что вы собираете команду и говорите: «Прошло полгода и наш проект с треском провалился. Давайте накидаем все возможные причины, почему это произошло». 

Это упражнение переключает мозг из режима «как мне выполнить задачу» в режим «какие риски я должен предусмотреть и нейтрализовать». Вы начинаете мыслить как владелец системы.

• Техника «Первая реальная продажа».

Задача — продать что-нибудь за реальные, пусть и небольшие, деньги. Цель — пройти полный предпринимательский цикл: создать ценность, назначить цену, найти покупателя, отработать его сомнения и получить оплату. 

Этот опыт учит ответственности за результат больше, чем год работы в самом лучшем офисе.

Переход к предпринимательскому мышлению — это фундаментальный сдвиг в мировоззрении, который затрагивает саму суть того, как человек воспринимает себя и свою роль. 

Это сложный и порой болезненный отказ от привычной стабильности в пользу тотальной ответственности. Но именно эта внутренняя трансформация и есть настоящий старт бизнеса. Все остальное — лишь самозанятость с вечным поиском начальника, который скажет, что делать.

В любой кризисной ситуации он сводится к первому вопросу, который вы себе задаете. Если это вопрос «Кто виноват?» — вы все еще мыслите как исполнитель. Если же это вопрос «Что я могу сделать?» — вы уже на пути предпринимателя.

Петр Сухоруких 

выпускник бизнес-школы Сколково, основатель агентства цифровой репутации «Невидимка»