Конфликт с точки зрения спиральной динамики: почему мы иногда спорим на разных языках

Почему люди по-разному ведут себя в конфликте

В конфликте нам обычно кажется, что проблема находится в предмете спора. Один хочет работать из дома, другой требует присутствия в офисе. Руководитель настаивает на правилах, сотрудник – на свободе действий. Один член семьи говорит о традициях, другой – о личном выборе.

Но иногда люди спорят не столько о самом решении, сколько о том, на основании каких ценностей это решение вообще следует принимать.

Спиральная динамика предлагает интересную рамку для анализа таких ситуаций. Модель, разработанная Доном Беком и Кристофером Коуэном на основе идей психолога Клэра Грейвза, описывает различные системы ценностей и способы взаимодействия человека со средой. В популярном изложении их обозначают цветами – от бежевого и фиолетового до желтого и бирюзового.

Здесь важно сделать оговорку. Я бы не использовал спиральную динамику как психологический тест и тем более не делил людей на «низших» и «высших». Научная доказательная база модели ограничена. 

Гораздо полезнее относиться к ней как к концептуальной карте, которая позволяет задать вопрос: какую ценность человек сейчас защищает?

За одним конфликтом могут стоять разные ценности

Возьмем рабочую ситуацию. Компания вводит обязательное присутствие сотрудников в офисе.

Для человека, ориентированного на порядок, правила и понятную иерархию – в терминологии модели это близко к «синей» логике, – решение может выглядеть естественным: существуют общие требования, и они должны распространяться на всех.

Человек с более выраженной «оранжевой» логикой может спросить иначе: зачем мне находиться в офисе восемь часов, если дома я выполняю тот же объём работы быстрее? Для него важнее эффективность и результат.

«Зеленая» перспектива добавит ещё один вопрос: а обсуждали ли это решение с командой и учтены ли потребности людей?

Получается интересная ситуация. Все трое обсуждают офисный график, но фактически один защищает порядок, второй – результат, третий – участие и согласование интересов.

Именно поэтому дополнительные аргументы иногда совершенно не помогают. Мы продолжаем доказывать свою позицию, хотя другая сторона оценивает ситуацию по другому критерию.

Как разные системы проявляются в конфликте

Если очень упрощать модель, «красная» логика связана с силой, автономией и стремлением не позволить другим собой управлять. В конфликте это может проявляться через давление и прямое противостояние.

«Синяя» опирается на порядок, правила, обязанности и представление о правильном устройстве вещей. Здесь спор легко превращается в вопрос: «Как положено?»

«Оранжевая» чаще ищет результат: какое решение эффективнее, выгоднее, быстрее приведёт к цели?

Для «зелёной» важнее отношения, возможность быть услышанным, равноправие и поиск решения, учитывающего разные стороны.

«Жёлтая» перспектива интересна тем, что пытается увидеть уже саму систему: почему участники реагируют именно так и какое решение будет работать с учетом контекста. 

В исходной системе Spiral Dynamics эти цвета связаны с различными ценностными системами, однако такое описание не следует воспринимать как диагноз конкретного человека.

Один и тот же человек тоже не обязан всегда действовать из одной логики. На работе он может требовать результата, дома опираться на традиции, а в другой ситуации искать согласия.

Поэтому фраза «он красный» или «она зелёная» скорее мешает понимать людей, чем помогает.

Конфликт можно использовать как диагностику различий

Для меня наиболее интересен именно этот аспект модели. Вместо вопроса «Кто из нас прав?» иногда полезнее спросить: «Что каждый из нас сейчас пытается защитить?»

За раздражением руководителя может стоять страх потерять управляемость команды. За сопротивлением сотрудника – потребность в самостоятельности. За требованием всё обсудить – стремление сохранить отношения и ощущение справедливости.

Это уже меняет разговор.

Допустим, руководитель говорит сотруднику: «С понедельника все работают только из офиса». Сотрудник отвечает: «Это бессмысленно, дома я эффективнее».

Можно долго спорить о достоинствах удалённой работы. А можно увидеть две разные потребности: руководителю необходима предсказуемость, сотруднику – автономия и возможность отвечать за результат.

Тогда появляется пространство для третьего решения: например, определить обязательные часы совместной работы и измеримые результаты, оставив часть графика гибкой.

Никто не обязан отказаться от своих ценностей. Меняется конструкция самого конфликта.

Эмоциональный интеллект здесь важнее знания цветов

Знать названия уровней недостаточно. Если человек не способен заметить собственное раздражение, услышать собеседника и выдержать несогласие, никакая модель сама по себе конфликт не разрешит. Я бы использовал простую последовательность.

Сначала отделить факт от собственной интерпретации. Не «он меня не уважает», а «он трижды перебил меня во время разговора».

Затем попытаться понять интерес другой стороны: что человек пытается получить или сохранить?

После этого сформулировать собственную потребность без обвинения: не «вы совершенно не умеете управлять», а «мне важно понимать, по каким критериям будет оцениваться моя работа». И только затем искать решение.

Экологичность разрешения конфликта для меня именно в этом: не отказаться от собственных интересов ради мира любой ценой, но и не превращать другого человека в проблему, которую необходимо победить.

Не все конфликты нужно устранять

Есть ещё одна мысль, которую часто упускают. Само наличие конфликта не обязательно говорит о плохих отношениях или слабой команде.

Иногда конфликт показывает, что старая договоренность перестала соответствовать изменившейся ситуации. В компании выросла команда, изменились роли, появились новые требования, а правила остались прежними. В отношениях изменились потребности людей, но они продолжают жить по старым договоренностям.

В этом смысле конфликт может стать точкой развития, если после него появляется более точное понимание себя, другой стороны и ситуации.

В KIV Methodology я рассматриваю похожую последовательность через Knowledge → Identity → Vector. 

Сначала необходимо понять, что происходит и какие позиции существуют. Затем — какие ценности, роли и убеждения стоят за моей собственной реакцией. И только потом выбирать, как действовать дальше.

Спиральная динамика здесь может быть одной из дополнительных карт. Не инструкцией, которая объясняет человека целиком, а способом увидеть то, что легко пропустить в эмоциональном споре.

Иногда лучший вопрос в конфликте звучит не «Как убедить его, что я прав?», а «Из какой картины мира его позиция вообще становится логичной?»

С этого вопроса часто и начинается настоящий диалог.

Илья Кутнюк

 MBA, магистр экономики и магистр психологии, коуч и ментор, Founder & Author of KIV Methodology — авторской методологии стратегического развития личности и профессионального потенциала