Оптимизируем бизнес-процессы в современных условиях
Экономика должна быть экономной. Этим лозунгом времен СССР сегодня вполне можно объяснить суть оптимизации бизнес-процессов для экономически активных субъектов рынка.
Как сократить издержки, автоматизировать производство, увеличить прибыль – ответы на эти и подобные им вопросы составляют основу работы современных «оптимизаторов» и своевременное решение таких задач служит гарантом развития компании на перспективу.
Управлением и настройкой бизнес-процессов я занимаюсь уже более 15 лет. За это время была сформирована авторская методика по выводу компаний из кризиса.
Сегодня наша команда активно применяет этот метод на практике, оптимизируя «хромающие» рабочие процессы на проблемных предприятиях по договоренности с их владельцами или топ-менеджерами.
Трансформация происходит с учетом существующей инфраструктуры и не требует сторонних ресурсов, что в итоге помогает расти бизнесу без привлечения дополнительных инвестиций.
В этой статье я вкратце расскажу о собственном методе оптимизации на примере нашей работы по перестройке бизнес-процессов в одной из российских фармакологических компаний.
Исходные задачи
На завод по производству лекарственных препаратов мы зашли по личной просьбе его владельца. На тот момент предприятие испытывало дефицит упаковочных материалов из-за срыва поставок.
Ситуация усложнялась введенными санкциями против их смежников и несвоевременной реакцией на эти проблемы со стороны ответственных лиц в самой фармкомпании. Руководством была поставлена задача нарастить объем производства по розливу и упаковке продукции, исходя из имеющихся мощностей производственного оборудования.
Таким образом, поднимать эффективность работы предприятия предлагалось исключительно за счет перенастройки существующих бизнес-процессов и кадровых перестановок.
Изменение существующих нормативов
После первоначального аудита внутренних процессов мы обнаружили, что на предприятии практически отсутствовала адекватно выстроенная система оперативной отчетности. Из-за этого управленческие решения принимались с опозданием, а их точность оставляла желать лучшего.
По результатам проведенной проверки был внедрен постоянный мониторинг производственных процессов и разработаны методики расчета по выполнению текущего плана на предприятии.
Следующим пунктом мы создали дашборд, куда каждые сутки стекались сводные показатели оперативной отчетности.
Работа над созданием единого информационного табло выявила необходимость применения технологий для более точного и детализированного планирования рабочих процессов и принимаемых на основе этой информации управленческих решений. В частности, был осуществлен переход на ретроспективное планирование ночных смен, выходных и праздничных дней для персонала компании.
Ввиду отсутствия нормативов товарных запасов по сырью, в этой сфере были введены более строгие правила. Теперь его количество рассчитывалось исходя из неснижаемого трехмесячного остатка.
Это позволило обеспечить непрерывность на производстве и увеличило квантование заказов для него, что привело к снижению рисков дефектуры и позволило избежать упущенной выгоды.
Трансформация организационной структуры
По итогам детального исследования организационной структуры компании мы пришли к выводу о необходимости ее трансформации с целью повышения эффективности процессов управления, клиентоориентированности и достижения оптимального уровня внутренней конкуренции.
Вследствие чего, по согласованию с владельцами бизнеса, была разработана новая структура по оперативному решению этих задач.
Одновременно мы сделали рекомендации по управлению компанией в части повышения оперативности принятия решений, формирования исполнительской дисциплины и делового взаимодействия на уровне менеджмента. Навели порядок в части унификации существующего регламента еженедельных и внеплановых совещаний и настояли на их обязательной модерации.
Под контроль было поставлено исполнение руководящих директив и регламент выполнения сотрудниками принятых «наверху» решений.
Автоматизация производственных процессов
В качестве стартовой площадки для автоматизации производства был выбран отдел по закупкам и продажам. Аккумулировав имеющиеся в наличие коммерческие предложения, мы провели ряд встреч с потенциальными подрядчиками, что позволило выявить приоритеты в этом направлении.
К работе по автоматизации был привлечен новый IT-директор, чья должность была специально учреждена под задачи по автоматизации бизнес-процессов на предприятии (подробнее на кадровых решениях я остановлюсь в следующей части этой статьи).
Было рекомендовано оцифровать существующие технологии по подбору, обучению, адаптации и аттестации сотрудников, избавляясь от бумажного оборота в этой сфере.
Кадровые решения
Наиболее обширной трансформации подверглась кадровая политика компании. Мы поменяли формат процедуры по найму сотрудников, порядок проведения и организации собеседований с кандидатами и их медицинского профосмотра.
Отделу кадров было рекомендовано расширить географию привлечения новых сотрудников за счет увеличения охвата служебным транспортом окружающих предприятие населенных пунктов, которые обладали необходимыми для предприятия трудовыми ресурсами.
Проведенный аудит руководящего звена компании выявил несоответствие занимаемой должности целого ряда сотрудников, работа которых не отвечала задачам по повышению производственной и финансовой эффективности компании.
Было рекомендовано заменить исполнительного директора (в основном реализовано), коммерческого директора, главного инженера и HR-директора (реализовано полностью). Кроме этого, в качестве штатной единицы была введена новая должность IT-директора, который занялся автоматизацией существующих аналоговых процессов в деятельности компании.
Работа с мотивацией
Была разработана новая мотивационная часть как для рядовых сотрудников, так и топ-менеджмента компании. В частности, пересмотрены системы KPI для руководства, путем организации начисления дополнительных выплат по результатам производственных и финансовых показателей предприятия.
В частности, система поощрения работы коммерческого директора теперь стала зависеть от доходов(маржи) компании вместо ее оборотов.
Для рядовых сотрудников было рекомендовано увеличить фиксированную часть оплаты труда за счет уменьшения ее переменной составляющей, а размер средней з/п был приведен в соответствие с текущими предложениями на местном рынке труда.
Была унифицирована и сама система мотивации, которая стала учитывать степень влияния работы каждого сотрудника или его должности на основные показатели компании.
Результаты
В итоге была проведена комплексная реструктуризация бизнес-процессов, заменены ключевые фигуры в руководстве компанией и введены новые штатные единицы. Отдел планирования был выведен за рамки производства, а их задачи разграничены.
Было исключено повторение ситуации, когда производственники сами ставили себе план, перевыполняли его и получали финансовое вознаграждение по итогам «успешной работы».
Мы изменили систему организации закупок в части планирования и бесперебойного функционирования производства. Сам производственный цикл получил систему онлайн-контроля с ежесуточным формированием отчетности и оперативного доведения результатов до руководства.
За счет принятых мер общий рост объема производства на предприятии в зависимости от месяца составил от 10 до 15%. Были установлены исторические рекорды как по количеству разлитых ампул с лекарственными препаратами, так и по количеству упаковок готовой продукции.
Согласно статистике, только за первый квартал нашей работы валовая прибыль предприятия увеличилась на 7-10%, что в среднем за год составило порядка 8%.
Глеб Белавин
эксперт по настройке бизнес-процессов
Комментарии закрыты.