Как шутки и подколы влияют на атмосферу в коллективе
В одной команде едкие шутки воспринимают как признак близости: люди смеются друг над другом и не обижаются. В другой точно такая же реплика заканчивается молчанием на совещании, ответным сарказмом или нежеланием в следующий раз высказывать идею.
Поэтому проблема офисного юмора не в самом юморе и даже не в его «черноте». Вопрос в том, что происходит с командой после шутки.
Партнер ЭКОПСИ Анна Тимофеева, автор книги «Код настоящей команды», предлагает смотреть на юмор как на часть общих норм взаимодействия. Сам по себе сарказм не делает команду токсичной.
Проблема начинается, когда шутка перестает помогать общению и становится способом обесценить, поставить человека в неудобное положение или выиграть спор, не обсуждая его по существу.
Иногда токсичность очень удобно маскируется под хорошую атмосферу. «Да мы всегда так общаемся», «у нас принято подкалывать друг друга», «зато не скучно» — все это может быть абсолютной правдой. Люди действительно смеются, отношения выглядят неформальными, а самый остроумный человек становится душой совещания.
В одном из описанных кейсов руководитель известен циничным, иногда очень черным юмором. Он шутит даже в письмах сотрудникам, а внутри его подразделения атмосфера выглядит одновременно жесткой и веселой. Но при взаимодействии с коллегами тот же стиль начинает работать иначе.
Реплика в адрес директора по маркетингу, которую один человек считает безобидным подколом, вызывает у другого раздражение. После следующей колкости обсуждение заканчивается уже не разговором о работе, а выяснением отношений.
Именно здесь проходит гораздо более полезная граница между здоровым и токсичным юмором. Не между «можно» и «нельзя» шутить, а между шуткой, после которой люди продолжают свободно работать друг с другом, и коммуникацией, после которой кому-то приходится защищаться.
Если после шутки приходится защищаться — это уже рабочая проблема
Самый надежный критерий — не намерение автора шутки, а ее последствия.
Когда участникам одной управленческой команды предложили назвать то, что больше всего мешает им взаимодействовать, формулировки оказались разными: «постоянно троллим друг друга», «провокационные высказывания», «злые шутки», «едкие замечания».
Но смысл был один: такая манера общения мешала открытости и заставляла тратить силы не на решение задачи, а на защиту. Рядом возникали обесценивание результатов коллег, перекладывание ответственности, жалобы за спиной и отсутствие поддержки, когда кто-то не справлялся.
Это важный критерий, потому что он убирает спор о вкусе.
У людей разное чувство юмора. То, что одному кажется смешным, другому может показаться грубым.
Пытаться составить универсальный каталог разрешенных и запрещенных шуток бессмысленно.
Но в рабочей среде можно смотреть на последствия. Человек начал реже говорить на совещаниях? Прежде чем предложить сырую идею, думает не о самой идее, а о том, как избежать следующего комментария? Сложный вопрос обсуждают по существу или участники ждут удобного момента, чтобы съязвить? Ошибка становится поводом разобраться в причине или материалом для публичного подкола?
Один из руководителей описывает такую динамику очень просто: когда кто-то высказывает предложение, остальные слушают его прежде всего затем, чтобы поерничать или возразить. Разговор быстро превращается в конструкцию «сам дурак» — «на себя посмотри»: один нападает, другой защищается.
Юмор в этой ситуации уже не снимает напряжение. Он становится способом вести борьбу.
Токсичный юмор быстро становится нормой
Одна едкая реплика редко разрушает команду. Проблема начинается, когда такой способ общения закрепляется.
Достаточно одному человеку регулярно использовать «топорный юмор», чтобы он запустил цепочку ответных насмешек. В результате даже там, где люди понимают необходимость сотрудничать, содержательный разговор приходится буквально проталкивать через сарказм и недоверие.
Здесь есть важный управленческий момент. Мы часто говорим о культуре как о чем-то большом: ценностях, миссии, корпоративном кодексе. Но культура команды складывается в том числе из маленьких повторяющихся разрешений.
Можно перебить коллегу — или нельзя. Можно публично высмеять слабую идею — или сначала дать человеку ее закончить. Можно уколоть сотрудника за ошибку, потому что «он же понимает, что мы шутим», — или принято говорить о проблеме прямо.
Если на колкость никто не реагирует, команда получает сигнал: так здесь можно.
Если после неудачной реплики все смеются вместе с самым влиятельным человеком в комнате, сигнал становится еще сильнее.
Со временем человеку уже не обязательно самому становиться саркастичным. Он может просто научиться меньше говорить.
Полностью запретить юмор — тоже плохое решение
После разговора о токсичной коммуникации легко уйти в другую крайность: объявить, что теперь на совещаниях нельзя шутить, а любое ироничное замечание считается нарушением.
Это вряд ли сделает команду более открытой.
Когда участники одного из кейсов решают отказаться от троллинга, возражение возникает сразу: «Ну и как же без юмора? Что за пресная жизнь». Ответ здесь важнее самого спора: юморить можно и нужно — но внутри договоренностей, которые команда считает приемлемыми.
Смысл не в стерильной коммуникации. Люди могут иронизировать, спорить, говорить эмоционально и смеяться друг над другом. Неформальность сама по себе эффективности не мешает. Попытка превратить живую команду в собрание людей, которые боятся сказать лишнее слово, скорее даст обратный эффект.
Граница появляется там, где юмор начинает выполнять другую функцию: показать превосходство, обесценить идею, заставить человека замолчать, уйти от прямого разговора или наказать за ошибку.
Хорошая шутка оставляет пространство для ответа и продолжения разговора. После токсичной человеку приходится либо проглотить выпад, либо атаковать в ответ.
Границы лучше не спускать сверху
Правила общения гораздо полезнее не объявлять готовыми, а собирать из реальных проблем команды.
Один из рабочих вариантов — попросить участников описать, что именно мешает им во взаимодействии. Причем не через характеристики людей — «он токсичный», «она слишком чувствительная», — а через конкретное поведение.
Так вместо абстрактного «давайте уважать друг друга» возникают вполне проверяемые договоренности: дать человеку закончить мысль, не троллить и не обесценивать идеи, прямо и корректно говорить о проблемах, не унижать того, кто не справляется, отмечать хорошие идеи, не перекладывать ответственность, не жаловаться за спиной и предлагать помощь там, где она нужна.
Это выглядит гораздо приземленнее красивого кодекса ценностей. И именно поэтому может работать.
У «уважительного общения» десять человек могут иметь десять разных определений. Договоренность «даем высказать позицию до конца» проверить легко.
С юмором та же история. Формулировка «не используем токсичные шутки» почти бесполезна: автор шутки обычно как раз не считает ее токсичной. «Не троллим и не обесцениваем идеи других» — уже конкретная норма.
Еще один принцип — не пытаться за один день исправить всю культуру. Команда может выбрать два наиболее болезненных паттерна и в течение месяца особенно внимательно следить именно за ними. В одном из кейсов такими проблемами стали троллинг и жалобы за спиной.
Для руководителя не должно быть отдельного набора правил
У любых договоренностей о коммуникации есть слабое место — иерархия.
Шутка коллеги и та же самая шутка руководителя воспринимаются по-разному. На слова человека, который влияет на карьеру, бонус или положение сотрудника в компании, сложнее ответить: «Мне неприятно».
Поэтому нормы перестают работать в тот момент, когда лидер считает себя исключением.
В управленческом кейсе этот вопрос возникает практически сразу: новые правила обязательны только для команды или для CEO тоже? Ответ — для всех. Руководителю тоже можно указать на нарушение общей договоренности. Это хороший тест на реальность любых корпоративных норм.
Если участник команды может сказать руководителю: «Мы договорились так не делать» — и разговор на этом не превращается в выяснение статуса, правило действительно существует.
Если формально открытость поощряется, но шутки первого лица обсуждают только после встречи между собой, реальная норма совсем другая.
Хороший признак — команда начинает больше обсуждать работу, а не друг друга
У изменения коммуникации есть очень прикладной результат. После введения новых договоренностей одна из следующих оперативных встреч заканчивается раньше: часть времени, которая раньше уходила на пререкания, освобождается.
Участники замечают, что начали лучше слышать друг друга. При этом язвительность не исчезает моментально: один из руководителей снова пытается подколоть коллегу, но ему сразу напоминают о договоренности — и обсуждение возвращается к теме. Наверное, это и есть реалистичная цель.
Не добиться того, чтобы взрослые люди перестали раздражаться друг на друга. Не убрать из офиса иронию. Не заставить всех одинаково реагировать на шутки.
А договориться о такой границе, после которой неформальность перестает помогать работе.
Проверить это можно довольно простыми вопросами. После нашей «дружеской атмосферы» человеку легче высказаться — или безопаснее промолчать? Он может принести недодуманную идею — или сначала просчитывает, кто ее высмеет? После ошибки хочется попросить коллег о помощи — или проще сделать вид, что ничего не произошло?
Если юмор этим вещам не мешает, с ним, скорее всего, все в порядке.
Если мешает, проблема уже не в чувстве юмора конкретного сотрудника. Это часть того, как команда привыкла разговаривать и работать друг с другом. И менять в таком случае нужно не человеческую способность шутить, а правила взаимодействия.
Комментарии закрыты.