Как выстроить бизнес-процессы и сервис в B2B

Как системный сервис помогает выстраивать долгосрочные отношения с B2B-клиентами

В работе с B2B-клиентом сложности возникают у любой компании: менеджер не перезвонил, бухгалтерия задержала документы, кто-то забыл предупредить клиента о переносе сроков.

Разбор такой ситуации начинается с вопроса «кто виноват». Но такие сбои редко случаются из-за одного человека. Предлагаю посмотреть на сервис как на систему и искать не виноватого, а корневую причину, чтобы устранить её.

Три компонента системного сервиса

Системный сервис держится на трёх взаимосвязанных компонентах. Я называю их треугольником партнёрства: каждая вершина — это один компонент, а вместе они дают устойчивую фигуру.

Клиент. Весь путь, который проходит клиент: его мысли, ощущения и действия от первого обращения до продления сотрудничества.

Сотрудник. Всё, что происходит на стороне сотрудника с момента, когда ему передали задачу клиента, до момента, когда она закрыта: как он её понимает, кому передаёт дальше, сколько времени держит у себя.

Бизнес. Сама компания: регламенты и внутренние процессы, согласованные с внешними, а не существующие параллельно друг другу.

Возьмём простую ситуацию. Клиент получил счёт с опечаткой в реквизитах и написал менеджеру с просьбой исправить. Менеджер переслал вопрос в бухгалтерию и переключился на новую сделку. Бухгалтерия не знала, что ответ клиенту срочный, и поставила задачу в очередь.

Три дня клиент писал повторно и не получал ответа, потому что вопрос завис между двумя отделами, а никто не считал себя ответственным за то, чтобы довести его до конца.

Клиенту всё равно, что происходит на вашей стороне. Он видит одно: его вопрос решается медленно.

Похожая картина складывается и с вниманием к клиенту на разных этапах одной услуги. Того же клиента на старте, пока с ним работал отдел продаж, окружали заботой: звонки, уточнения, внимание к деталям. К моменту, когда услуга уже была оказана и оставалось закрыть документы, интерес угас, и вопрос со счётом достался ему без сопровождения.

Здесь и работает третья опора: сервисные стандарты — конкретные правила под задачи бизнеса. Стандарт, который предусматривает обработку таких запросов в фиксированный срок и сразу назначает ответственного, снял бы обе проблемы разом: и разрыв между отделами, и разницу в отношении к клиенту на разных этапах.

Какие бизнес-процессы особенно важны при работе с B2B-клиентами

Единого рейтинга процессов, который подошёл бы любой B2B-компании, нет. Но есть несколько точек, от которых чаще всего зависит результат взаимодействия.

Передача клиента между отделами и сотрудниками

Тот же разрыв, что и в примере со счётом, повторяется каждый раз, когда клиент переходит от одного сотрудника к другому. Клиент уже обсудил с менеджером по телефону цель поездки, а затем написал письмо с уточняющим вопросом.

Письмо попало к новому сотруднику, и тот ответил так, будто видит человека впервые, без опоры на предыдущий разговор. Для клиента это выглядит так, будто того разговора не было вовсе: ему приходится с нуля повторять то, что он уже рассказал.

Он считывает это как сигнал, что его не слушали и о нём не помнят, а это бьёт по доверию сильнее, чем сама задержка с ответом. И как вишенка на торте: сотрудник, который заставил его объясняться заново, скорее всего, даже не узнает об этом.

Согласование ожиданий и управление ими

Это часть работы с «Клиентом» — тем самым компонентом, который описан выше. Для неё я использую триаду ожиданий.

Она делает сервис предсказуемым и управляемым, а вместе с этим выстраивает доверие. Триада состоит из трёх шагов: прояснить, сформировать и управлять ожиданиями клиента.

• Прояснить — значит не додумывать за клиента, а спросить: что для него важно, какой у него был предыдущий опыт, что он сам считает результатом, ради которого обратился. По моим наблюдениям, простой разговор в начале снимает до 80% будущих недопониманий.
• Сформировать — значит честно рассказать, что и как будет происходить: сроки, формат работы, возможные ограничения, что входит в услугу, а что нет. Обещать то, что пока не можете сделать, не стоит: лучше удивить клиента, чем разочаровать.
• Управлять — значит держать клиента в курсе процесса, пока задача не закрыта. Пустоту, которую компания не заполнила информацией, клиент заполняет сам и, как правило, худшими предположениями. Если он вынужден сам звонить и спрашивать, что происходит с его вопросом, он ощущает, что о нём просто забыли. Сюда же входят отчёты о проделанной работе и компенсация, если что-то пошло не по плану.

Работа с действующим клиентом после закрытия сделки 

Работа с клиентом не заканчивается вместе со сделкой. Стоит оставаться на связи: узнать, доволен ли он результатом, всё ли прошло так, как он рассчитывал, остались ли вопросы, которые он не озвучил сразу.

Такое внимание после сделки даёт клиенту понять, что он компании небезразличен, а на этом и строятся отношения вдолгую.

Как искать причину, если клиент недоволен

Когда клиент недоволен, первое объяснение почти всегда лежит на поверхности: «Не понравилась цена», «Менеджер плохо сработал».

Настоящая причина лежит глубже, и найти её можно только через обратную связь, собранную на разных этапах пути клиента.

На старте полезно понять, почему клиент выбрал компанию или, наоборот, отказался от сотрудничества: это показывает, что для него было решающим. В процессе работы стоит вовремя спрашивать, всё ли идёт так, как он рассчитывал, чтобы недовольство не копилось молча.

После завершения стоит спросить прямо: устроил ли клиента результат? Не все готовы сами сказать, что что-то пошло не так. Многие просто уходят к другому поставщику, ничего не объясняя.

Чтобы дойти до корневой причины, я прохожу по одной цепочке: сформулировать проблему, определить, что могло на неё повлиять, выделить ключевой фактор и проверить, изменится ли ситуация, если его устранить.

Важный момент: изменения должны быть заметны клиенту. Компания может разобраться в проблеме и что-то поменять внутри, но если снаружи это незаметно, доверие не восстанавливается само по себе. Клиента убеждает конкретный результат: пересмотренные сроки, новый порядок согласования, другой формат отчётности.

Системный сервис в B2B не строится на одном удачном отделе продаж. Треугольник партнёрства держится, пока все три вершины на месте: путь клиента и работа сотрудников идут синхронно, а стандарты компании страхуют там, где одному сотруднику не хватает полномочий или ресурсов, чтобы довести вопрос клиента до конца.

А обратная связь от клиента должна доходить до тех, кто способен поменять сам процесс, а не оседать в переписке одного менеджера.

Татьяна Цветкова

коммерческий директор и сооснователь Mellennium Group, предприниматель с 22-летним опытом в B2B, эксперт по клиентскому опыту с международной сертификацией.