Делегирование задач сотрудникам: как выстроить самостоятельную работу команды

Делегируй или умри: почему мы хотим, но не можем отдать задачу другому исполнителю?

Театр начинается с вешалки, а первый бизнес или первая управленческая команда с мысли, что все нужно делать самостоятельно. 

Если вы начинаете свой бизнес, то вы сами себе бухгалтер, маркетолог, продавец, курьер и упаковщик. Если управляете командой, кажется, что проще самому выхватить задачу у сотрудника, чем объяснять ему, что именно нужно сделать.

На старте это действительно работает и в каком-то смысле даже необходимо. Важно самому пройти через основные процессы, чтобы понять, как устроен бизнес или работа отдела изнутри, где могут возникать проблемы и где сотрудники потенциально могут вам что-то недоговорить.

Но эта модель работает только до определенного момента. Пока масштаб небольшой, человек-оркестр со всем справляется. Потом становится больше счетов, заказов, сотрудников и задач, а в какой-то момент хочется еще и видеть что-то помимо работы. 

И тогда выбор уже не между тем, делегировать задачу или оставить ее себе, а между тем, продолжать расти или остановиться.

Как понять, что вы стали узким горлышком для команды?

Самый очевидный признак это если слишком многое начинает зависеть лично от вас. Команда ждет ваших согласований, сроки двигаются вместе с вашей загрузкой, а без вашего решения часть задач просто не идет дальше.

Следующий признак: значительная часть дня уходит на мелкие согласования и проверки. 

Вместо развития направления, работы с командой или задач, где действительно нужна ваша экспертиза, вы согласовываете формулировки, перепроверяете таблицы и отвечаете на вопросы, которые сотрудники вполне могли бы решить сами.

Еще один признак — инициативы от сотрудников становится меньше. Если почти любой шаг всё равно нужно нести руководителю, постепенно проще перестать принимать решения самостоятельно и сразу спросить: «А как сделать?» 

Есть и простой тест: представьте, что вы выпали из работы на несколько дней. Если за это время встает заметная часть процессов, скорее всего, узкое горлышко уже появилось.

Почему «я сам быстрее все сделаю» в итоге тормозит работу?

Чаще всего привычка всё нести на себе появляется по очень простой причине: руководителю действительно кажется, что так быстрее. И на примере одной задачи это может быть правдой. Проблема возникает, когда такой подход становится системой.

Если руководитель каждый раз забирает задачу себе, сотрудник не учится самостоятельно принимать решения и не набирается опыта. В следующий раз он снова приходит с тем же вопросом, потом еще раз, и постепенно все больше задач начинает замыкаться на одном человеке.

При этом возникает иллюзия контроля. Кажется, что пока все находится в ваших руках, порядок обеспечен. Но когда внимание размазано между разными задачами, людьми и направлениями, важное постепенно начинает уходить из фокуса.

Одна из причин, почему этот контроль так сложно отпустить это недоверие. Причем оно редко выглядит как прямое: «Коллега, я тебе не верю». Обычно это бесконечные «А что там?», «Покажи», «Я лучше сам посмотрю». 

И часто дело не столько в том, что с сотрудником что-то не так, сколько во внутреннем страхе руководителя: если я хотя бы на секунду отключусь от процессов, все развалится.

Команда это тоже довольно быстро считывает. Если решения постоянно перепроверяют и переделывают, в какой-то момент даже самый инициативный сотрудник начинает думать: а зачем мне вообще что-то придумывать, если все равно сделают по-другому?

Есть и другие причины, почему сложно отдавать задачи: страх потерять качество и управляемость, ощущение, что без личного участия результат будет хуже. Но есть и более простая причина. 

Когда делаешь задачу сам, результат видно сразу (и можно получить быстрый дофамин от закрытия задачи). Закончил, выдохнул, вычеркнул ее из списка и понимаешь, что день прошел не зря. 

В управлении это работает иначе. Многие задачи занимают несколько дней или недель, а результат вашей работы часто заключается уже не в том, что вы что-то сделали сами, а в том, что это сделал другой человек.

Поэтому можно хотя бы в течение недели отследить несколько задач, которые вы сделали сами, хотя могли бы передать, и каждый раз спросить себя: здесь действительно была нужна моя экспертиза или я просто не доверил задачу сотруднику?

У привычки «я сам» есть еще и вполне конкретная стоимость. Допустим, час вашего времени стоит 20 тысяч рублей, а час работы сотрудника – 600. Если сотрудник выполняет задачу за три часа, она стоит 1 800 рублей. 

Но если после этого вы подключаетесь и тратите еще хотя бы полчаса на перепроверку или переделку, к задаче добавляется еще 10 тысяч рублей вашего времени. В итоге то, что могло стоить бизнесу меньше двух тысяч, обходится уже почти в 12.

И проблема не только в стоимости конкретной задачи. Когда руководитель подключается к работе, которую спокойно мог бы делать сотрудник, он тратит на нее время, которое мог бы направить на задачи своего уровня. 

Это как капитан, который вместо того, чтобы смотреть, куда идет корабль, занят палубой: чинит доски, проверяет узлы, делает полезные вещи, которые вполне мог бы передать матросам. Он занят важным делом, но корабль все это время может идти не туда. Примерно так же работают бизнесы, где лидер слишком глубоко погружен в рутину.

Главные ошибки делегирования

Поставить задачу сотруднику еще не значит делегировать ее. Одна из главных ошибок возникает, когда полномочия и ответственность оказываются в разных руках. 

Полноценное делегирование происходит тогда, когда сотруднику передают и возможность принимать решения, и ответственность за результат этих решений.

Если есть полномочия, но нет ответственности, может возникнуть хаос: каждый делает так, как считает нужным, но никто не отвечает за последствия. Либо в конечном счете за них снова отвечаете вы, а значит, вам приходится вникать в ситуацию и разбираться, что произошло.

Если есть ответственность, но нет полномочий, получается другая крайность. Сотрудник отвечает за результат, но при этом практически ничего не может решить самостоятельно. Ему приходится согласовывать каждый шаг, у него может не быть необходимых ресурсов, и довольно быстро он начинает чувствовать себя заложником ситуации.

Есть еще одна ошибка, формально передать задачу, но продолжать контролировать каждый шаг: постоянно спрашивать, что происходит, просить показывать промежуточные версии и вмешиваться в способ выполнения. 

Или еще лучше, при первой же ошибке забрать задачу обратно себе. Кажется, что так надежнее и быстрее, но сотрудник довольно быстро понимает: по-настоящему задача ему все равно не принадлежит.

Наконец, важно заранее договориться, каким должен быть результат. Если у руководителя в голове одна картинка, а у сотрудника другая, выясниться это может уже после того, как работа сделана. 

Полноценное делегирование начинается там, где полномочия и ответственность лежат в одних руках, а ожидаемый результат понятен обеим сторонам.

Что делать, если сотрудник ошибся?

Чем больше вы делегируете, тем больше решений люди начинают принимать без вас. А значит, ошибки иногда будут происходить. Задача здесь не в том, чтобы любой ценой их исключить, а в том, чтобы одна и та же ошибка не повторялась снова и снова.

Здесь мне нравится принцип черного ящика, о котором Мэтью Сайед пишет в одноименной книге. Во многом она построена вокруг авиации и того, как работа с ошибками помогла сделать ее одним из самых безопасных способов передвижения.

После авиакатастрофы бессмысленно просто искать виноватого и наказывать пилота, нередко его самого уже нет в живых. Поэтому гораздо важнее понять, что именно произошло. Для этого разбирают данные черного ящика, восстанавливают цепочку событий и смотрят, что нужно изменить в процессах, инструкциях, технике или обучении. Так информация об ошибке превращается в изменения, которые должны не дать той же ситуации повториться снова.

В работе команды можно действовать примерно так же. Если что-то пошло не так, первый вопрос должен быть не «Кто виноват?», а «Почему это произошло?»

Человеку не хватило информации? Не было понятной инструкции? Он неправильно понял критерии результата? Не хватило полномочий? Или сам процесс устроен так, что в нем слишком легко ошибиться?

После этого важно не просто обсудить ситуацию, а поменять что-то конкретное. Полезно и фиксировать такие случаи. Если вести учет ошибок, со временем становится видно, какие из них повторяются, а какие удалось решить после обнаружения.

Пока ошибки воспринимаются исключительно как повод для наказания, люди будут стараться их скрывать. На страхе можно построить послушание, но не инициативу. 

Если любой шаг влево или вправо может закончиться наказанием, люди будут выбирать только самые безопасные действия и вряд ли станут предлагать что-то новое. 

Поэтому любая ошибка в идеале должна заканчиваться одним вопросом: что мы теперь делаем по-другому? И ответ на него должен каким-то образом попасть в работу.

Как перестать быть центром всех решений?

Для начала стоит понять, какие задачи действительно требуют вашего личного участия. На себе имеет смысл оставлять стратегические решения, развитие продукта или направления, работу с командой и задачи, где действительно нужна ваша экспертиза. Остальные процессы стоит передавать специалистам, особенно если вы уверены в их уровне.

Если вы постоянно сомневаетесь, что сотрудник способен самостоятельно выполнять свою работу, здесь уже стоит задать другой вопрос: нужен ли вам такой сотрудник в команде?

После того как вы передали задачу, не нужно продолжать контролировать каждый шаг. Лучше заранее договориться, какой результат вы ожидаете, и уже по нему оценивать работу. Сотрудник может сделать задачу не так, как сделали бы вы. Если результат вас устраивает, это не проблема.

И здесь есть довольно забавный парадокс доверия. В обычной жизни мы спокойно доверяем людям гораздо более серьезные вещи. Наши сотрудники берут ипотеки, растят детей и самостоятельно принимают десятки решений каждый день. Но почему-то Excel-таблицу иногда страшно доверить без дополнительной проверки.

Если постоянно все перепроверять самим, самостоятельная команда так и не появится. В какой-то момент ей просто нужно дать возможность работать без вашего участия в каждой задаче.

 

Анастасия Исакова

маркетолог, креативный директор и независимый журналист.