Будем знакомы: Юлия Куликова-Цай

Будем знакомы: Юлия Куликова-Цай

Сегодня в рубрике «Будем знакомы» — Юлия Куликова-Цай, стратегический партнер первых лиц и эксперт по развитию лидерства, бизнес ментор, чья работа измеряется не часами консультаций, а устойчивостью и стоимостью бизнеса ее клиентов. 

Юлия работает в уникальной нише — на стыке глубокой психологии и бизнес-стратегии, помогая собственникам выстраивать внутреннюю систему управления, которая позволяет вести компанию через любые кризисы, не теряя себя.

В основе её подхода лежит не кабинетная теория, а уникальный личный опыт трансформации — путь от «личного краха» к созданию методологии, которую сегодня запрашивают лидеры глобального уровня. 

Мы поговорим о том, как внутренняя устойчивость собственника влияет на прибыль компании, почему лидеры боятся отпускать контроль и как превратить личный опыт в работающую бизнес-методологию.

Генезис и Путь Героя

В бизнес-среде высокого уровня принято транслировать безупречность, но вы открыто говорите о кризисе. Как  ваша личная история превратилась в методику, которую теперь покупают лидеры большого бизнеса?

Этот момент не был осознанным решением в духе «я сейчас превращу свою боль в продукт». Скорее наоборот — долгое время я старалась отделить личную историю от профессиональной идентичности. 

Как и многие люди в бизнес-среде, я считала, что сила — это отсутствие трещин. Что право работать с лидерами и первыми лицами нужно заслужить безупречностью.

Перелом случился тогда, когда мой личный кризис стал слишком масштабным, чтобы его можно было «перетерпеть» или рационализировать. Это был не эмоциональный спад, а крах сразу нескольких опор: привычных ролей, представлений о себе, о контроле, о будущем. 

В какой-то момент я увидела, что все инструменты, которые я десятилетиями использовала — интеллект, дисциплина, стратегия, — перестали работать. И именно тогда началась самая честная работа в моей жизни: не на результат, а на выживание и сохранение целостности.

Постепенно я заметила важную вещь. Ко мне начали тянуться не люди «в кризисе», а очень сильные, внешне успешные лидеры. Собственники, топ-менеджеры, инвесторы. Те, кто уже прошёл путь роста, но оказался в точке, где прежняя система управления собой больше не держит. 

Они приходили не за советами и не за мотивацией — они узнавали в моей истории себя, просто без публичной упаковки.

В этот момент личная история перестала быть просто прошлым опытом. Она стала оптикой. Я начала видеть кризис не как провал, а как переход — закономерный этап зрелости, который в бизнес-среде принято замалчивать. 

Моя методика родилась не из теории, а из необходимости заново собрать себя, не потеряв достоинство, мышление и способность принимать решения под давлением.

Сегодня лидеры большого бизнеса покупают не мою «уязвимость» и не историю краха. Они покупают редкий опыт прохождения перехода без разрушения — опыт сохранения внутренней устойчивости в условиях, когда на тебе завязаны деньги, люди и ответственность. 

И, пожалуй, именно в этом моменте личное перестало быть личным, а стало тем, что действительно имеет ценность для людей моего уровня аудитории.

С какими проблемами чаще всего приходят к вам люди, у которых, на первый взгляд, есть всё? Есть ли разница между тем, как проживает «шторм» обычный человек и лидер большого бизнеса?

Чаще всего ко мне приходят люди, у которых действительно «есть всё» — деньги, статус, влияние, выстроенные бизнесы, команды, семьи. Но почти всегда за этим фасадом скрывается опыт, о котором в их среде не принято говорить вслух. 

Это может быть жёсткое столкновение с судебной системой, затяжные юридические конфликты, давление со стороны контрагентов, следственных органов или государственных структур. 

Для обычного человека такие события — стресс. Для лидера большого бизнеса — экзистенциальный удар по самой основе идентичности.

Эти люди приходят не с запросом «мне плохо». Они приходят с ощущением, что мир, в котором они десятилетиями ориентировались, перестал быть предсказуемым. Что правила, в которые они верили, больше не работают. 

Судебные процессы, юридические атаки, проверки, конфликты вокруг собственности или репутации разрушают не только спокойствие — они подрывают базовое чувство безопасности. И именно это становится самой глубокой травмой.

Разница между тем, как проживает шторм обычный человек и лидер большого бизнеса, колоссальна. 

Обычный человек имеет право быть растерянным, испуганным, искать поддержки, делиться переживаниями. Лидер этого права лишен. Он должен продолжать принимать решения, быть опорой для семьи, команды, партнёров, инвесторов. 

Он не может «выпасть», не может позволить себе эмоциональный срыв, потому что цена этого — реальные деньги, судьбы людей, иногда целые компании.

Юридические и судебные истории особенно травматичны для лидеров, потому что они бьют по иллюзии контроля — той самой, на которой долгие годы держалась их эффективность. Возникает хроническое напряжение, гиперконтроль, недоверие, ощущение постоянной угрозы. 

Многие описывают это состояние как внутреннюю осаду: внешне всё функционирует, а внутри непрерывная мобилизация, которая со временем истощает.

Ко мне приходят именно в тот момент, когда человек понимает: дальше нельзя проживать это в одиночку и «на силе воли».

Когда становится ясно, что юридическая победа не равна внутреннему восстановлению. Что даже если дело закрыто, бизнес сохранён, репутация формально не пострадала — внутри остаётся страх, злость, выученная настороженность и потеря опоры.

Моя работа начинается там, где заканчивается работа юристов. Я помогаю лидерам вернуть внутреннюю устойчивость после столкновения с системой, пережить этот опыт не как травму, которая навсегда искажает мышление и решения, а как этап, который можно интегрировать без разрушения личности. 

Именно в этом и заключается ключевое отличие: обычный человек переживает шторм как событие, лидер — как испытание своей идентичности. И если это испытание не прожито осознанно, оно начинает управлять всей его жизнью и бизнесом.

Экономика состояний и Стратегия

Как тревога и стресс руководителя превращаются в убытки для компании? Можно ли измерить «стоимость спокойствия» СЕО?

В бизнесе принято считать убытки в цифрах, а тревогу — личным делом руководителя. Это фундаментальная ошибка. Потому что состояние первого лица всегда транслируется в систему, даже если оно тщательно скрыто.

Когда СЕО живёт в постоянной тревоге, компания начинает работать в режиме гиперконтроля. Решения принимаются дольше, потому что возрастает страх ошибки. Делегирование сжимается, ответственность снова стекается наверх, команда перестает проявлять инициативу. Это напрямую влияет на скорость, гибкость и способность бизнеса адаптироваться к изменениям. 

В условиях турбулентности это означает потерю возможностей, а значит — прямые финансовые потери.

Стресс руководителя почти всегда выражается в искажении стратегического мышления. Человек начинает мыслить не категориями роста и развития, а категориями защиты и выживания. Он сокращает риски там, где они были бы оправданы, или, наоборот, идёт в резкие, импульсивные шаги, пытаясь вернуть ощущение контроля. Оба сценария стоят дорого: первый — упущенной прибыли, второй — ошибочных инвестиций и разрушенных партнерств.

Есть ещё менее очевидный, но крайне затратный фактор — атмосфера в управленческой команде. Люди тонко считывают состояние лидера, даже если он рационален и внешне собран. 

Повышенная тревога первого лица порождает напряжение, недоверие и осторожность на всех уровнях. Начинаются внутренние игры, снижается качество коммуникации, растет текучесть ключевых сотрудников. Это скрытые убытки, которые редко отражаются в отчетах, но существенно влияют на устойчивость бизнеса.

Можно ли измерить «стоимость спокойствия» СЕО? Напрямую — нет, но косвенно — вполне. Это скорость принятия решений, качество стратегических выборов, уровень автономности команды, способность бизнеса проходить кризисы без разрушений. 

Спокойствие руководителя — это не эмоциональный комфорт, а экономический фактор. Это способность сохранять ясность в условиях давления и неопределенности. И если перевести это в язык бизнеса, то спокойствие СЕО — один из самых недооцененных, но самых высокодоходных активов компании.

Почему собственники так боятся делегировать и становятся «узким горлом» для своего бизнеса? Как ваша методология помогает им начать доверять команде?

Страх делегирования у собственников почти никогда не связан с недоверием к людям как таковым. Он связан с опытом. 

Большинство из них уже проходили ситуации, когда ошибка стоила слишком дорого: сорванные контракты, юридические последствия, репутационные риски, финансовые потери. 

В какой-то момент контроль стал для них не управленческой функцией, а способом выживания. И чем выше цена ошибки, тем сильнее желание держать всё в своих руках.

Проблема в том, что со временем этот защитный механизм начинает работать против бизнеса. Собственник становится «узким горлом» не потому, что он плохой управленец, а потому что его внутренняя система не позволяет отпустить контроль без ощущения угрозы. Он продолжает принимать решения за всех, перепроверять, вмешиваться в детали, даже когда команда объективно выросла. 

Внешне это выглядит как перфекционизм или высокая планка, но внутри почти всегда живет страх: «если я ослаблю контроль, всё может рухнуть».

Моя методология не начинается с обучения делегированию или построения оргструктур. Она начинается с работы с внутренней логикой собственника. 

Пока человек бессознательно связывает безопасность бизнеса со своим тотальным присутствием, никакие управленческие инструменты не работают. Делегирование в таком состоянии воспринимается как риск, а не как развитие.

Мы сначала возвращаем человеку ощущение внутренней устойчивости и управляемости собой. Это ключевой момент. 

Когда собственник перестает жить в режиме постоянной внутренней мобилизации, у него появляется возможность по-другому смотреть на команду и процессы. Доверие здесь не навязывается и не «прокачивается» — оно становится возможным, потому что исчезает ощущение, что любой шаг в сторону контроля равен катастрофе.

Дальше работа идет очень точечно: через пересборку ответственности, границ и ролей. Человек начинает ясно видеть, где его зона стратегических решений, а где операционный контроль, который больше не должен держаться на нём. Делегирование перестает быть актом веры и становится осознанным управленческим выбором.

В результате собственник перестает быть узким горлом не потому, что «научился доверять», а потому что больше не нуждается в тотальном контроле как в способе сохранять безопасность. 

Бизнес начинает дышать свободнее, команда — расти, а сам лидер — возвращается в ту позицию, где он действительно создает ценность, а не удерживает систему на силе собственного напряжения.

Архетипы и Диалог Суверенов

Почему сильному лидеру нужен рядом именно «Мудрец», а не просто бизнес-консультант? Что вы даете им такого, чего не может дать классический консалтинг и не найти в учебниках по MBA?

Классический консалтинг и MBA работают с тем, что уже можно формализовать: стратегиями, цифрами, моделями, лучшими практиками. 

Это необходимо, но этого всегда недостаточно в тех точках, где оказываются по-настоящему сильные лидеры. Потому что в определённый момент проблема перестаёт быть управленческой и становится экзистенциальной, — она касается не того, что делать, а из какого состояния и какой ценой это делать дальше.

Сильному лидеру нужен рядом не еще один эксперт с правильными ответами, а фигура «Мудреца» — человек, который способен выдержать масштаб его мышления, ответственности и сомнений, не пытаясь управлять им или поучать. 

Мудрец не конкурирует с властью лидера и не подменяет его решения.

Он создаёт пространство, в котором первый человек может мыслить глубже, честнее и свободнее, чем это возможно в зале совета директоров или на стратегической сессии.

В отличие от консультанта, я не прихожу с готовыми рекомендациями. Я работаю с тем уровнем, который не описан в учебниках: с внутренней логикой принятия решений, с последствиями травматичных опытов — в том числе юридических и репутационных, — с одиночеством власти и с тем напряжением, которое невозможно разделить с командой или партнерами. 

Это диалог суверенов, где никто никого не «чинит» и не обучает, но где появляется возможность увидеть себя и ситуацию без искажений.

MBA и консалтинг учат, как действовать в предсказуемых моделях. Мудрец нужен тогда, когда модели больше не работают. Когда решение нельзя подсмотреть у конкурентов, когда цена ошибки слишком высока, а ответственность нельзя делегировать. 

В таких моментах важно не количество знаний, а ясность мышления, внутренняя устойчивость и способность выдерживать неопределенность, не впадая в паралич или импульсивность.

То, что я даю лидерам, — это не советы и не инструменты, а редкую возможность остаться в позиции субъекта, а не заложника обстоятельств. Возможность принимать решения не из страха, не из защиты и не из прошлого опыта травмы, а из зрелого, собранного состояния. 

Именно это невозможно купить в консалтинговом проекте и невозможно выучить по учебнику. Это передаётся только в живом, точном и честном диалоге, где лидер снова становится хозяином своих решений, а не их заложником.

Как выбирать, когда все варианты кажутся плохими? Есть ли у вас простой алгоритм для лидера в кризисе?

Когда все варианты кажутся плохими, на самом деле проблема не в самих вариантах. Проблема в состоянии, из которого человек на них смотрит. 

В кризисе лидер почти всегда находится в режиме сжатия: высокий уровень тревоги, давление времени, страх необратимых последствий.

В этом состоянии мозг перестаёт видеть поле целиком — он видит только угрозы. 

Поэтому любое решение кажется либо опасным, либо заведомо проигрышным.

Первое, что я всегда делаю с лидером в такой точке, — мы не выбираем. Мы останавливаемся. Это звучит парадоксально, особенно для людей действия, но без этого шага любые решения будут реактивными. 

Важно сначала вернуть себе внутреннюю позицию субъекта, а не человека, загнанного в угол. Пока выбор делается из состояния внутренней осады, он почти всегда ухудшает ситуацию, даже если выглядит рационально.

Если говорить о «простом алгоритме», то он не про шаги, а про последовательность состояний. Сначала мы отделяем реальную угрозу от внутренней тревоги. В кризисе они слипаются, и человек начинает защищаться не от фактов, а от собственных страхов. Когда это разделение происходит, резко снижается уровень внутреннего давления, и поле вариантов расширяется.

Второй момент — отказ от иллюзии хорошего решения. В кризисе его часто нет. Есть решения, которые сохраняют целостность, и решения, которые разрушают её. 

Я предлагаю лидеру выбирать не «лучшее», а то, после которого он сможет продолжать мыслить, управлять и не потеряет себя. Это очень трезвый критерий, особенно в ситуациях, связанных с юридическими, финансовыми или репутационными рисками.

Третий шаг — возвращение масштаба времени. В кризисе всё кажется окончательным. Мы смотрим на решение так, будто оно определяет всю дальнейшую жизнь. 

Я помогаю вернуть перспективу: что это решение значит через месяц, через год, через пять лет. Очень часто оказывается, что то, что воспринималось как катастрофа, на самом деле является тяжёлым, но проходимым этапом.

И только после этого появляется выбор. Не идеальный, не комфортный, но осознанный. Такой, который не продиктован паникой или желанием немедленно снять напряжение. 

В этом смысле мой «алгоритм» прост: сначала вернуть себе себя, потом вернуть масштаб, и только затем принимать решение. Для лидера в кризисе это и есть единственный способ выбирать не на разрушение, а на сохранение будущего.

О личном и человеческом

От вас исходит удивительное спокойствие. Это результат долгой работы над собой или сознательный выбор? Что вы делаете, когда «штормит» лично вас?

Это не врождённое качество и не образ, который я сознательно поддерживаю. Это результат очень долгого и, честно говоря, не самого комфортного пути. 

Моё спокойствие родилось не из гармонии, а из необходимости выжить и сохранить ясность тогда, когда вокруг было слишком много давления, неопределенности и боли.

В какой-то момент я поняла: либо я научусь удерживать себя изнутри, либо меня просто разорвёт — эмоционально, профессионально, экзистенциально.

Сначала это была вынужденная работа. Не в формате «развития», а в формате спасения. 

Я училась отделять реальность от эмоций, факты от страхов, себя — от происходящего. Со временем это перестало быть экстренной мерой и стало осознанным выбором: не усиливать хаос внутри, даже когда он есть снаружи. 

Я не подавляю эмоции и не делаю вид, что со мной ничего не происходит. Я просто не позволяю эмоциям становиться центром управления моей жизнью и решениями.

Когда «штормит» лично меня, я не бегу сразу что-то исправлять, решать или объяснять. Первый шаг — остановка. Я возвращаю себе контакт с телом, дыханием, с тем, что реально происходит здесь и сейчас. 

Это не эзотерика и не ритуалы, а очень практичный навык — вернуть себя в присутствие, прежде чем что-то предпринимать. В этот момент я сознательно сокращаю внешний шум: минимум разговоров, минимум решений, максимум тишины.

Дальше я задаю себе очень простой вопрос: что из происходящего действительно требует моего действия, а что — лишь моего выдерживания. Это ключевое различие. 

Мы часто пытаемся действовать там, где нужно просто не разрушить себя внутренней реакцией. Если действие нужно — я действую спокойно и точно. Если нет — я даю процессу пройти, не усиливая его сопротивлением.

И, пожалуй, самое важное: я не остаюсь в одиночестве с тяжелыми состояниями, но и не выношу их в публичное поле. У меня есть очень узкий круг людей и форматов, где возможна честность без утраты достоинства. 

Я глубоко верю, что зрелость — это не отсутствие шторма, а способность пройти его, не потеряв себя. 

Моё спокойствие — не маска и не броня. Это навык, который однажды стал необходимостью, а со временем превратился в естественное состояние.

Есть ли у вас 2–3 правила, которые вы никогда не нарушаете, даже если на кону большие деньги или успех?

Да, такие правила есть, и они сформировались не из идеализма, а из опыта. Я слишком хорошо знаю цену компромиссов с собой, чтобы позволять себе их даже ради больших денег или внешнего успеха.

Первое правило — я никогда не работаю против внутренней правды человека. Я не помогаю усиливать стратегии, которые разрушают его изнутри, даже если они временно эффективны и хорошо выглядят на бумаге. 

Если я вижу, что человек хочет использовать мои навыки, чтобы продолжать жить в режиме самонасилия, тотального контроля или вытеснения боли, я отказываюсь от работы. Деньги не стоят того, чтобы участвовать в чужом разрушении, пусть и красиво упакованном.

Второе правило — я не беру в работу людей, которые не готовы брать ответственность за свои решения. Я не спасаю, не вытаскиваю и не подменяю собой опору. Даже если человек очень влиятельный, известный или щедрый, но находится в позиции «сделайте со мной что-нибудь», сотрудничества не будет. 

Моя работа возможна только там, где есть субъект, а не клиент, ищущий внешнюю опору вместо внутренней.

И третье правило — я не торгую доверием. Конфиденциальность, границы и безопасность для меня неприкосновенны. Я никогда не использую личные истории, уязвимости и кризисы клиентов для самопродвижения, даже обезличенно, если это может быть считано. 

В мире больших денег и статусов доверие — редкая валюта. И я предпочту сохранить его, даже если это означает отказ от громкого успеха или быстрых выгод.

Эти правила делают мой путь не самым простым, но именно они позволяют мне оставаться в том состоянии ясности и спокойствия, которое мои клиенты так ценят и за которым, по сути, и приходят.

Блиц-вопросы

Какое качество вы больше всего цените в сильных людях?

Больше всего в сильных людях я ценю способность быть честными с собой. Не внешнюю жесткость, не безупречность и не умение держать лицо, а внутреннюю трезвость, — когда человек видит реальность такой, какая она есть, включая свои страхи, ограничения и ошибки, и не прячется от этого за статусом или властью. Это редкое качество, и именно оно отличает зрелую силу от компенсаторной.

Лидер всегда одинок в своих решениях или это миф?

Лидер не обязан быть одиноким, но он почти всегда один в моменте принятия решения. Это не миф, а особенность позиции. Ответственность в итоге всегда остается на первом лице, даже если вокруг сильная команда и советники. 

Вопрос не в том, есть ли рядом люди, а в том, есть ли пространство, где можно мыслить честно и не играть роль. Одиночество возникает не из-за отсутствия окружения, а из-за отсутствия такого пространства.

Что для вас сейчас является самым ценным ресурсом?

Самый ценный ресурс для меня сейчас — ясность. Не время, не энергия и даже не здоровье, а именно ясность мышления и внутренней позиции. Когда она есть, всё остальное можно выстроить и восстановить. Когда её нет, любые ресурсы начинают утекать впустую.

Ваш главный совет: как не перегореть, когда всё идет не по плану?

Мой главный совет, когда всё идёт не по плану, — не пытаться срочно вернуть контроль. Именно это чаще всего приводит к выгоранию. 

Важно сначала остановиться и перестать усиливать хаос внутри себя. Принять, что план рухнул, но вы — нет. И только из этого состояния смотреть, что действительно требует действия, а что — выдерживания. Перегорают не от трудностей, а от попыток справляться с ними из состояния внутренней паники.

В подарок читателям:

Чек-лист «Как сохранять ясность в эпицентре шторма. Методология Юлии Куликовой-Цай»

Этот чек-лист — не про мотивацию и не про «взять себя в руки». Он про сохранение управляемости собой и решений тогда, когда давление высоко, варианты кажутся плохими, а цена ошибки слишком велика.

Используйте его не как инструкцию, а как точку сверки с собой.

1. Я отделяю факты от интерпретаций

Я точно понимаю, что из происходящего является реальностью, а что — моими страхами, предположениями и сценариями. Пока это не разделено, никаких решений я не принимаю.

2. Я проверяю, из какого состояния хочу действовать

Я не принимаю решений из паники, злости, желания срочно снизить напряжение или доказать силу. Если состояние сжато — сначала возвращаю себе устойчивость, потом думаю.

3. Я возвращаю себе позицию субъекта

Я не жертва обстоятельств и не заложник ситуации. Даже если выбор ограничен, у меня есть право и способность выбирать способ действия и внутреннюю позицию.

4. Я не ищу идеального решения

Я выбираю не «лучший вариант», а тот, который сохраняет мою целостность, ясность и способность управлять дальше. В кризисе этого достаточно.

5. Я возвращаю масштаб времени

Я смотрю на ситуацию не только из точки «сейчас», но и из перспективы года, трёх и пяти лет. Это резко снижает ощущение катастрофы и расширяет поле решений.

6. Я различаю действие и выдерживание

Я чётко понимаю, где от меня требуется конкретный шаг, а где — способность не усугублять ситуацию собственной реакцией. Не всё нужно решать действием.

7. Я не остаюсь в одиночестве с ключевыми решениями

Я не выношу внутренний хаос в публичное поле, но и не замыкаюсь в себе. У меня есть пространство, где можно думать честно и без утраты достоинства.

8. Я не торгую своей внутренней опорой

Даже под давлением денег, сроков и ожиданий я не принимаю решений, которые противоречат моим базовым ценностям и разрушают меня изнутри.

9. Я сокращаю внешний шум

В период шторма я осознанно уменьшаю количество советов, мнений и информации. Ясность не усиливается количеством входящих сигналов.

10. Я помню: шторм — это этап, а не идентичность

То, что со мной происходит сейчас, не определяет меня целиком. Это период, который можно пройти и интегрировать, не позволив ему управлять всей жизнью и бизнесом.

Этот чек-лист — напоминание о том, что устойчивость не означает отсутствие шторма. Она означает способность оставаться в ясности и управлении, когда шторм уже начался.

---

Юлия Куликова-Цай

бизнес-ментор, стратегический партнёр собственников бизнеса и CEO в кризисе: когда идут суды, проверки, юридические конфликты, репутационные риски и давление. Выход из гиперконтроля, делегирование и управляемость компании.